別說台積電 日本半導體為何連三星車尾燈都看不到？
2025-07-23 08:00聯合報 ／ 編譯張佑生
日本半導體業在1980年代後期至1990年代初曾是全球第一，市占率高達五成。當時在日本，三星被視為「次等廉價製造商」，產品不良率高。如今三星在半導體領域遙遙領先日本，領先日本差距更大的台積電獲邀到熊本設廠。眼巴巴看著台韓車尾燈揚長而去的日本半導體業痛定思痛，檢討日本為何徹底敗給三星的原因，形成失落的30年，正好也是日本整體經濟的寫照。
日本經濟新聞編務委員小柳建彥在著作《日本半導體復興的條件：非凡實業家坂本幸雄的遺訓》中指出，日本半導體業遭三星超車並非單純的價格競爭或運氣使然。1980年代末期，日本半導體產品的全球市占率曾高達五成，2020年代後勉強維持10%。
何以致此？
三星集團創始人李秉喆最初因技術、專業知識、人力不足及投資規模龐大，對全面進軍半導體產業猶豫不決。推動李秉喆下決心的，是其三子李健熙，他早年即主張認真投入半導體事業，並後來接任三星集團會長。李健熙回憶，父親最初反對他的提議。
1960年代初，李健熙在日本早稻田大學求學期間，親眼見證日本電子產業的蓬勃發展。他拆解收音機、電視、錄影機等，研究零件結構與運作原理，深入了解包括半導體在內的電子產品。
三星進軍半導體 李健熙是關鍵
1965年，李健熙自早稻田大學商學部畢業，隨後在美國喬治華盛頓大學商學院取得MBA學位，1966年返韓。他先加入三星集團剛創立的電視台，1973年石油危機後，他確信南韓經濟發展需仰賴高科技產業。1974年，他以個人資金收購三星集團出資的「韓國半導體」剩餘股分，改名為「三星半導體」，開始親自學習半導體事業經營。當時該公司僅小規模生產單體電晶體等電子零件，經營困難。
1978年，李健熙被任命為三星集團副會長後，持續向父親強調半導體的重要性。
李秉喆雖早已認識到科技產業的重要性，仍成立專案小組研究事業前景與最適合三星的進入市場方式。他頻繁訪問日本，與電子科技業高層交流，並前往美國考察。
當時，競爭對手如樂金（Lucky Goldstar，現在的LG）及現代等南韓財閥也開始進軍半導體，促使李秉喆在1983年決定聚焦DRAM（動態隨機存取記憶體），正式啟動半導體事業。
三星以驚人速度推進工廠建設，1984年5月完成64K DRAM量產工廠，同年秋季開始向歐美市場量產出貨。負責三星DRAM事業發展的是李健熙。他在進入DRAM領域後，親自奔走爭取技術，並在關鍵時刻做出精準經營決策。
打破三星傳統 半導體領域大膽啟用外部人才
三星深知內部缺乏技術與人才，於是徹底利用外部資源。1983年7月，三星在矽谷設立設計研發中心，掌握最新技術動態，並招募散布在美國大學及半導體企業的南韓技術人才。同時，三星尋求技術授權，最終從美國美光科技取得技術。
三星集團過去以內部培養為主，招聘大學新畢業生並提拔為管理職。然而，在半導體領域，三星大膽啟用外部人才，甚至不惜提供媲美矽谷高科技企業的薪資，打破三星電子的標準薪酬體系。
此外，三星聘請日本及美國半導體企業的技術人員擔任技術顧問，在製造與研發現場培訓南韓技術人才。李健熙透露，他曾於周末祕密邀請日本半導體企業技術人員到南韓，指導三星技術團隊。
三星於1984年秋開始量產64K DRAM，較日本晚4年。隨後逐步縮小差距，推出256K、1M、4M DRAM，終於在1992年秋與日本同步量產16M DRAM，並在全球DRAM市場奪得市占率第一。
1990年代，三星開始自主開發元件結構等技術，於1992年領先日本量產64M DRAM試製品，未直接依賴外部技術授權。意味三星在進入市場10年後，超越日本。這些技術積累得益於李健熙在1980年代重視人才招聘與外部技術轉移的經營策略。
分水嶺：三星大手筆設備投資 日企保守
李健熙的另一大優勢在於設備投資。他從一開始便洞悉DRAM的規模經濟與成本競爭力。為超越當時領先的日本企業，三星持續進行遠超日本DRAM製造商的設備投資。
根據南韓經濟學家、新加坡國立大學教授申璋燮等人的研究，自1988年起，三星的半導體設備投資額幾乎持續保持日本企業的兩倍以上。1996年，三星投資約14億美元，超過日本投資最多的NEC三倍；2000年投資約24億美元，為NEC的十倍。
日本電子科技業在1990年代因DRAM市場波動導致損益不穩、又受日美半導體協議限制，以及泡沫經濟崩潰後國內景氣低迷，逐漸減少DRAM投資，轉向其他半導體產品，採取保守策略。
反觀三星，1990年代末幾乎專注於DRAM，斥資投入最新製造設備。其設備投資由李秉喆與李健熙的果斷決策及三星的融資能力支撐，包括海外銀行貸款及外幣債券。
1990年代後期，三星半導體事業的營業利潤率大幅領先競爭對手，依靠自身收益進行研發與投資，形成良性循環，成為三星的勝利方程式，持續至今。
設備投資的差距導致1990年代末，三星與日本DRAM工廠在生產規模與設備新穎度上出現顯著差異。1997年，日本DRAM製造商因市場低迷凍結300毫米晶圓廠計畫，初期投資高達約1000億日元，僅NEC與日立半導體合組的爾必達（Elpida）最終建成300毫米工廠。
2001年，三星與英飛凌等率先啟動300毫米晶圓的DRAM量產，標誌全球DRAM產業進入新時代。而日本企業在20世紀末已落後於設備競爭。
1980年代至90年代擔任東芝半導體業務副總裁的川西剛指出，當時東芝管理層對半導體業務缺乏了解。美聯社
1980年代至90年代擔任東芝半導體業務副總裁的川西剛指出，當時東芝管理層對半導體業務缺乏了解。美聯社
日本半導體工廠規模小且分散 高層缺乏專業知識
爾必達前總裁坂本幸雄指出，日本半導體工廠規模小且分散，成為競爭力下降的根本原因。他半開玩笑地說，日本企業常因事業部長更換而在新部長家鄉建廠。反觀三星自1980年代起採取大規模集中建廠策略，台灣企業也仿效此模式。
日本電子科技業多由非家族經營的職業經理人領導，這些高層常缺乏半導體專業知識，且對高風險投資持保守態度。
1980年代至90年代擔任東芝半導體業務副總裁的川西剛指出，當時東芝管理層對半導體業務缺乏了解。「前輩們常問我，為什麼你的預測這麼不準確？為什麼成本這麼高？」
「半導體業務要麼遠遠超出預算，要麼遠低於預算，所以我們一直得不到會計人員的信任。儘管我們告訴他們研發很重要，而且我們是一個流程型行業，但他們很難理解，半導體行業的投資額比其他行業高出幾個數量級。」
「流程型行業」強調連續性生產流程，與汽車組裝，產品由獨立零件組成的「離散型行業」不同。半導體製造屬於流程型，因為它涉及化學、物理和精密工程的連續操作，例如在晶圓上逐層構建電路，每一步驟都需嚴格控制。先進製程需要巨額投資於研發、設備和潔淨室，屬於資本密集型產業。
對於大多數高階主管來自電機設備和通訊部門的管理高層來說，這些部門的技術變革在十幾年的時間裡進展緩慢，每年都能獲得穩定的利潤，而半導體業務需要在快速變化的商業環境中反覆進行巨額投資，並期望在幾年內就能收回成本，這對他們來說無疑是精神上難以承受的。
相較之下，李健熙親自帶領三星半導體事業，以企業家膽識與長期視野推動高風險投資。日本企業在經營者專業性與決策魄力上難以匹敵。
三星的成功源於李健熙的遠見、積極延攬外部人才、大規模設備投資及財閥融資能力。日本則因保守投資、分散工廠與經營者缺乏專業魄力而落後。三星的勝利方程式為其奠定全球領先地位，日本需從中汲取教訓以實現半導體復興。
【你也可以看】
沒有留言:
發佈留言